社長に就いた当時は、正しいと信じてトップダウンの経営を行っていました。
戦略も経営方針も、自分の考えがベストだと思っていましたから。

結果的に学んだのは、経営にとって正しいということは、社員にとってあまり重要ではないということです。
社員には会社を選ぶ権利がありますから、面白くないと感じたらよそへ行けばいいわけです。

ですから、正しいことよりも楽しいこと、正しいコンセプトや戦略よりも共感してもらえるコンセプトの方が大事です。「こうなりたい」とか「こうしたい」と感じてもらうことが重要なんです。
By星野佳路

（プロフェッショナル仕事の流儀1より）

月に一度、経営会議があるのですが、そこではすべての社員やアルバイト、パートタイマーに向けて公開しています。
公開の狙いは、ユニットごとの状況を知ってもらうことです。
このユニットはこういうことを約束し、この人がディレクターに就き経営を進めている。それがうまくいっているかいないかを
公開しておくことが大事なんですね。

情報を公開すると、経営者と社員が価値観を共有しやすい。逆に隠すと、気持ちがどんどん離れていってしまいます。
経営者が持っている情報と現場のスタッフが持つ情報の量を一緒にしようというのが、私たちの目標何です。
By星野佳路

（プロフェッショナル仕事の流儀１より）

星野リゾートの１０人ほどの小グループであるユニットの責任者は立候補制。
全社員の投票によって選ばれ、立候補に何も制約はないという。
たとえ入社１年目であっても可能というから驚かされる。

星野さんはいう
休憩室で社員が会社の批判をする内容はだいたい二種類です。
一つは「なぜあの人の方が給料が高いのか」。
もう一つは「なぜあの人が上司なんだ。あの人は現場が分かっていない」というものです。

社長や人事部長が人事を行っていると、その問題から脱しきれません。
それならば、我こそはという人に立候補してもらった方がいい。
自分がやった方が本当によいと思っているなら、休憩室で愚痴を言っていないで手を上げてほしい。
そういう仕組みなんです。

前提として大切なのは、会社の中で下から上に上がっていくのが出世ではないという価値観。
ユニットの責任者であるディレクターになった後で、普通の従業員に戻るとき、それは降格ではないということ。
私たちは、「充電」と「発散」と呼んでいますが、充電する時もあれば、それを発散する時もある。
そのような価値感を共有することが、この組織が機能する前提になっています。

（プロフェッショナル仕事の流儀１より）

星野さんの会社では、ピラミッド型ではなく、階層をなくしたフラットな組織にして、社員を仕事ごとに十人ほどのユニットに分けている。
サービスの現場は、お客様からの要望があった瞬間に経営判断をする必要がある。
いちいち上にお伺いを立て、許可が下りるのを待っていては、お客様はもう目の前からいなくなっているんです。
だから、お客様と直接接するスタッフに、どんどん意思決定をしてもらう。
そして逆に、お客様のニーズを発見してもらう。
経営判断は、じつは最前線で一番行われていなければいけない。
それがサービス業の特徴なんです。
By星野佳路

（プロフェッショナル仕事の流儀1より）

サービス業だけでなく、これからの組織運営の基本になると考えています。

人間は、ひとたびモチベーションが上がると、「次は何をやろうか」と、どんどん前向きの発想になってくる。
リゾートでの仕事の場合、そこに働く人のモチベーションを上げるのは、まずコンセプトに共感していること、
そして、もう一つは、お客様に喜んでいただくこと。子どもたちが「楽しい！」と笑顔を見せたときや、
ご両親に「こんなにゆっくり食事をしたのは久しぶりです」と言っていただいたときに、
スタッフのモチベーションはものすごく上がります。
お金はモチベーションを高めるものになりきれない。褒められる機会が増えるほど、やる気は出てきます。
Bｙ星野佳路

（プロフェッショナル仕事の流儀１より）