経営者の高齢化に伴い、廃業予備軍の中小企業が全国に１２７万社存在し、その５割は経営黒字(儲かっている)という実態を中小企業庁が公表しました。   この本を手に取っていただいた読者のみなさんは、Ｍ＆Ａ（エム・アンド・エー）をご存知でしょうか。Ｍ＆Ａという言葉はビジネスの世界ではかなり浸透してきた言葉ですが、高齢世代の経営者のみなさんにとって、「企業の乗っ取り」と思っている方も多数存在するのではないでしょうか。   Ｍ＆Ａは企業の売買ですが、中小企業のＭ＆Ａの多くは「後継者不在」や「将来の先行き不安」という理由で、第３者（社）に自社の経営を委ねる事業継続の一手法です。前述した廃業予備軍１２７万社の大半は前者の後継者不在を指しています。後継者不在経営者の大半は高齢者です。多くのマスコミが「大廃業時代の到来」などと恐ろしい言葉を使用し、高齢となった中小企業経営者の廃業に対し警鐘をならしているます。   「廃業」の救済策の一つにＭ＆Ａがあります。しかし、高齢世代経営者の方々にとって自社の売却が伴うＭ＆Ａは、なかなか受け入れ難いのではないでしょうか。そこで、Ｍ＆Ａで余生を謳歌している私の生き方が、廃業を思いとどまる一助になるのではないかと思い、ペンを走らせています。   私は現在宮城県仙台市に移住していますが、２００２年２月まで、人口約９万人の城下町山形県米沢市で、親子２代に渡り同族の中小企業を経営していました。経営者とはいっても父親が創業者であるため、私は世襲で社長を承継した、いわゆる二代目経営者でした。その弱小中小企業の経営者であった私は、Ｍ＆Ａという手法で第３者に自社の経営を任せ、私は別会社を創業したのです。４９才の時でした。   　現況は、Ｍ＆Ａで明るい老後の第２人生を迎えていますが、１６年前は悩みぬきました。「売却して会社はどうなるのか」「社員は退職に追い込まれないだろうか」「社員はどのように私を見るだろうか」「「地域内でどのように思われるだろうか」「家計や暮らしはどうなるであろうか」「果たして売却が成立するのであろうか」「売却後自分はどのような人生を歩めばいいのだろうか」・・・連日悩み続けました。   　わたしはさておき、Ｍ＆Ａという事業承継の手法を知っていれば、事業承継を控えている中小企業にとっても「鬼に金棒です」。先見の目を持った後継者不在の中小企業経営者は、続々とＭ＆Ａを実践しているではありませんか。今では、後継者不在の中小企業にとって、Ｍ＆Ａが最高の承継手法と認識されるようになってきました。しかし、公になっていない大きな問題がありますそれは・・・。   優良企業が自社を売却すれば、多額の売却益が手に入り、余生の資金となります。しかし、金銭面ではＭ＆Ａに勝る手法はないでしょうが、売却後の元社長の生きがいという点について、売却から１６年経過の現在、少々疑問を持つようになってきました。経営者は多忙といつもつぶやきながらも、それは生きがいのひとつでもあったはずです。その生きがいが失われるのですから、Ｍ＆Ａを実践するには、売却後のしっかりとした生きがい作り計画が不可欠です。そのためのアドバイスとして、本書の中で「Ｍ＆Ａで明るい老後を迎えた私の秘訣」のタイトルで私見を述べてみました。   Ｍ＆Ａの存在をしらず廃業している元経営者 Ｍ＆Ａを知っていながらも決断できず途方にくれている経営者 Ｍ＆Ａ売却後の余生を悲観し立ち止まっている経営者 Ｍ＆Ａは大企業の戦略と勘違いし、自社に不向きと勝手に判断している経営者   このような経営者を知ると手を差し伸べたくなります。Ｍ＆Ａを決断実践し十六年後、今度は老後の生活に突入しようとしている私のＭ＆Ａ人生を書としてまとめることで、廃業を思いとどまる経営者が一人でも現れ、Ｍ＆Ａで事業が継続されることになるのではないかとの思いで、本書を上梓することにしました。   中小企業のＭ＆Ａは、間違いなくこれからの時代に求められる経営戦略の一つです。国策での支援もスタートしています。社会の変革が目まぐるしい現代社会、古くなった既存の経験値だけでは荒波を乗り越えることは困難な時代です。将来の自社の姿を想像し、企業の存続と発展の為に今なにをすべきか。経営者の英断が求められています。   「悲観的に物事をとらえ、楽観的に物事を進める」 「楽観的に物事をとらえ、悲観的に物事を進める」   私の人生は４９歳で前者を選びＭ＆Ａで物事を進め、現在明るい老後を迎えていますが、みなさんはどちらを選ぶのでしょうか。   ２０１８年５月 鈴　木　均    

生物はたえず発育し、変化していきます。誕生し、生育し、老後を迎え、そして人生の最後を迎える、それが人間の生々流転です。   このことはひとり人間のみならず、企業もまた生き物であり、同じように生々流転をしています。企業もまた、誕生し、発展し、成熟し、衰退していくわけです。しかし、人間は死と言う最後を迎える宿命を負っているため、生々流転を繰り返すというわけにはいきませんが、企業の場合には生々流転のパターンは「創生期」「発展期」「成熟期」「衰退期」、それに「再生期」を加えた五段階に区別することができます。   人間と言う生き物には「再生」という時期はありませんが、企業には「再生」という手段があるのです。衰退しても、うまく再生できれば、再度起死回生を図り、新たな創生期を迎えることができるわけです。つまり、永遠に生々流転を繰り返すことで、企業存続が可能となるわけです。   私がＭ＆Ａで売却した会社は、創業三十八年目で、経営権とその株式を他社に譲渡しました。経営圧迫を予知させる、さまざまな兆しが見え始めてきていたのです。業界全体が横這いとなり、創業時の事業内容だけで経営を維持していくことには、明らかに限界が見えてきたからです。   本来企業の生々流転を十分に認識している経営者なら、衰退期に入る前に速やかに再生への道を模索し、多角化によって新たな創生期を迎えるという経営戦略を展開するはずです。「企業三十年説」という定説がありますが、三十年目を迎えても存続していける企業と、廃業せざるをえない企業の違いは、どれだけ経営の革新や多角化を実践することができるかにかかっていると思います。   私の経営していた会社のように、創業時からの単一事業内容だけで、創業三十年を迎えようとする企業は衰退していきます。スピードの速い現代社会では「企業十年説」に置き換えても少しもおかしくありません。それほど現代は猛スピードで社会が変革し、企業はその変革への待ったなしの対応が求められているのです。   さらに私が売却した会社には、事業承継時に生ずる問題を知ろうとしないことに起因し，終極、事業を継続できなくなってしまう切実な問題が見え隠れし始めていたのです。 　　・自己の経営能力の足りなさを自戒しなければならない問題 　　・承継した事業が天職でないことに気づくべき問題 　　・将来相続の不調性で経営権が移行し、経営者の椅子を取られてしまう問題 　　・将来性のない会社にしがみついている経営上の問題 などなどさまざまでした。   これらのことから、資金的余裕がありながら再生への道に投資できる環境がなく、最終的にＭ＆Ａという経営戦略を実践することになったのです。会社を手放すことになりましたが、Ｍ＆Ａによって会社は起死回生を図る事が可能になり、また私自身は、売却で得た資金によって新会社による創成期への道を模索し、新たな生々流転の道を歩み始めることにしたのです。